Tại buổi Hội thảo Innovation Summit 2020, anh Nguyễn Tiễn Dũng (Tony Dzung) – Chủ tịch HĐQT, Tổng Giám đốc Trường Doanh nhân HBR, Chủ tịch HĐQT Tổ hợp Giáo dục – Công nghệ Quốc tế Langmaster đã đưa ra góc nhìn chuyên sâu về quản trị nhân sự trong khủng hoảng Covid-19.

Với kinh nghiệm quản trị doanh nghiệp với quy mô trên 1000 nhân sự, anh Dũng cho biết, nhân sự luôn là bài toán theo sau chiến lược và mô hình kinh doanh. Như vậy, việc thay đổi, cải tổ là tất yếu trong giai đoạn này với yếu tố cần là năng lực lãnh đạo và văn hoá doanh nghiệp.

Người quản trị nhân sự cần đưa ra được ma trận nhân tài, trong đó hiệu suất làm việc và tiềm năng phát triển cần song hành với nhau. Dựa vào hai yếu tố này mà chia nhân sự thành 4 nhóm chính gồm:

(1) Nhóm “thỏ trắng” có hiệu suất thấp – tiềm năng cao: là nhân sự trẻ, mới, có thể là sinh viên mới ra trường; có định hướng nghề nghiệp, có cam kết, thái độ tốt nhưng kiến thức và kỹ năng còn yếu; được doanh nghiệp đào tạo và huấn luyện.

(2) Nhóm “chó săn” có hiệu suất cao – tiềm năng cao: đây là lực lượng “thỏ trắng” sau khi qua đào tạo và huấn luyện, có lượng kinh nghiệm nhất định sau thời gian làm việc cho công ty.

(3) Nhóm “chó hoang” có hiệu suất cao – tiềm năng thấp: ở nhóm này tồn tại “tư duy kinh nghiệm”, ngại thay đổi, không muốn học thêm nên năng lực giảm dần, dẫn đến tinh thần đoàn kết kém, xao nhãng mục tiêu chung.

(4) Nhóm “thây ma” có hiệu suất thấp – tiềm năng thấp: có thể “tiến hoá” từ nhóm “chó hoang”, thái độ tồi, gây chia rẽ, tạo bè phái trong doanh nghiệp và làm lây lan văn hoá tiêu cực.

Với phân tích trên, nhân viên thuộc nhóm “chó săn” hiển nhiên sẽ được ưu tiên giữ lại trong mọi hoàn cảnh. Tuy nhiên, theo anh Dũng, số lượng “chó săn” trong mỗi doanh nghiệp tương đối ít. Tổ chức càng đông, tỉ lệ nhân viên thuộc nhóm này càng thấp. Sau khi giải bài toán làm thế nào để tìm được họ, nhà quản trị còn phải giải đáp câu hỏi nan giải hơn: Sử dụng số nhân lực này thế nào cho an toàn, hiệu quả? Vội vã đưa “chó săn” vào vị trí lãnh đạo cấp cao có thể là sai lầm nguy hiểm khi với năng lực vượt trội, họ có thể đưa ra nhiều toan tính cho bản thân mình bất chấp lợi ích, thậm chí là sự tồn vong của doanh nghiệp. 

Vội vã đưa “chó săn” vào vị trí lãnh đạo cấp cao có thể là sai lầm nguy hiểm.

Để giải đáp những vấn đề này, anh Dũng tiếp tục chia nhóm “chó săn” thành 4 nhóm nhỏ hơn:

(1) Nhóm có giá trị cốt lõi đi ngược lại với giá trị doanh nghiệp: có thể vì lợi ích bản thân mà sẵn sàng gây hại cho công ty.

(2) Nhóm có giá trị cốt lõi thấp hơn giá trị của doanh nghiệp: an phận, chỉ làm theo KPI được giao; mức trung thành thấp nên được giữ ở những vị trí ít gây ảnh hưởng.

(3) Nhóm có giá trị cốt lõi phù hợp 50% với doanh nghiệp: có thể giao cho họ những trách nhiệm nhất định.

(4) Nhóm có giá trị cốt lõi đồng bộ với doanh nghiệp: luôn phấn đấu vì mục tiêu chung, phù hợp để đưa lên những vị trí cấp cao.

Anh Dũng cho biết, những “chó săn” thuộc nhóm 4 thường xuất hiện nhiều ở những doanh nghiệp có văn hoá đào tạo nhân sự từ bên trong và có môi trường khiến nhân sự muốn gắn bó lâu dài. Còn những trường hợp còn lại chủ yếu được tuyển “tạt ngang”, đi làm với mục tiêu cao nhất là để kiếm tiền thì không có giá trị cốt lõi phù hợp với doanh nghiệp.

Như vậy, bí quyết quản trị doanh nghiệp trong mùa dịch là giữ chân nhân sự có hiệu suất làm việc cao, tiềm năng phát triển cao, có giá trị cốt lõi đồng bộ với giá trị của doanh nghiệp. Đây cũng là lực lượng nòng cốt sẽ phát triển cùng doanh nghiệp trong dài hạn nên ban lãnh đạo cần có chiến lược đãi ngộ phù hợp; đồng thời chuẩn bị tinh thần sẽ gặp áp lực trong quản trị vì những nhân sự có năng lực tốt sẽ sẵn sàng chỉ ra những điểm yếu trong tổ chức, thậm chí sẵn sàng gây áp lực ngược lại với sếp để cải thiện đại cuộc.

Để thực hiện những điều này cần có nghệ thuật lãnh đạo tài tình, giữ dòng tiền ổn định để dìu dắt doanh nghiệp qua 2 bước: Xây dựng nền tảng và Đột phá dựa trên 3 yếu tố quan trọng: Con người kỷ luật – Tư tưởng kỷ luật – Hành động kỷ luật.

Anh Dũng giải thích: “Với yếu tố con người, nhà lãnh đạo vẫn đóng vai trò quan trọng nhất. Người đứng đầu doanh nghiệp cần chủ động với thay đổi, chọn đúng những cánh tay phải để tạo nên một tập thể vững mạnh. Hoạt động dựa trên tư tưởng kỷ luật, hành động kỷ luật, đưa ra cam kết và thực hiện cam kết về chất lượng, tiến độ, nâng chuẩn liên tục… Lúc này, doanh nghiệp sẽ tự trở thành nam châm hút nhân tài và bùng nổ trên thị trường.”

Chủ tịch HĐQT Trường Doanh nhân HBR còn đưa ra khái nhiệm con nhím như một lời khuyên với các doanh nghiệp đang vượt bão Covid: “Trong giai đoạn khủng hoảng, doanh nghiệp cần lựa chọn ra cái gì mình làm tốt nhất, cái gì mình đam mê nhất, sản phẩm nào mang lại nhiều lãi nhất để đầu tư; cắt tất cả các sản phẩm không phải mũi nhọn. Cuối cùng là áp dụng bàn đạp công nghệ để nâng tầm phát triển như hầu hết các doanh nghiệp trên thế giới đang làm.”

Trong trường hợp bắt buộc phải sa thải nhân sự, chị Tuyết Vũ – Giám đốc nhân sự NSJ Group cho rằng: “Nhà lãnh đạo nên chọn cách đối thoại, chia sẻ chân tình với người lao động; đồng thời cởi mở và lắng nghe khó khăn của họ trong công việc cũng như cuộc sống. Khi 2 bên đã có sự đồng cảm, mọi khúc mắc đều trở nên dễ giải quyết hơn. Nếu có thể, doanh nghiệp hãy trích quỹ lương để hỗ trợ nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định để vượt qua khủng hoảng, chữ ‘Nhân’ nên được đặt lên hàng đầu trong mọi hoàn cảnh.”

Theo chị Tuyết, trong khủng hoảng dịch Covid, các nhà quản trị cần cơ cấu lại bộ máy nhân sự dựa trên quỹ lương; cố gắng linh hoạt, ứng biến nhanh với tình hình hiện tại để tối ưu hoá nguồn lực. Lạc quan mà nói, thử thách này chính là chiếc phễu giúp doanh nghiệp lọc ra những bộ phận cần được cải tiến, nhân sự nào có thể cắt giảm… để có khung xương tốt hơn ngay cả khi mọi hoạt động đã được phục hồi sau dịch.

Diệu Anh